Strategie jako problem

Pobierz książkę w formacie epub Pobierz książkę w formacie pdf

Racjonalne planowanie działań w Internecie to nie jest łatwa sprawa, a wydaje się zupełnie beznadziejna, kiedy taki plan przygotowywany jest na kilka lat z góry. Nie myślę tu o ogólnych założeniach, które można bez zmian wypełniać przez długi czas, na przykład że planujemy publikować nasze zbiory online i chcemy, żeby były jak najbardziej dostępne. Gdyby jednak strategia obejmować miała też konkretne wskazówki techniczne, metody i sposoby ewaluacji działań, ryzykownie byłoby ją przyjmować. ¶1

Michael Peter Edson to pierwszy dyrektor Działu do spraw Sieci i Strategii Nowych Mediów w Smithsonian Institution, a obecnie twórca Museum for the United Nations i konsultant wspierający instytucje kultury. W czasie wakacji 2016 roku Edson przyjechał do Warszawy na niszowy i do tego organizowany w słoneczną sobotę wykład, który na szczęście zarejestrowano i opublikowano na YouTube. Jego wystąpienie dotyczyło strategii cyfrowych w instytucjach kultury, a jego główną tezą było stwierdzenie, że takich strategii nie ma sensu tworzyć. Warto zapoznać się z jego argumentami, moim zdaniem mogą być dobrą szczepionką przeciwko bezrefleksyjnemu kopiowaniu rozwiązań z branż komercyjnych. ¶2

¶3

Dlaczego strategie są nieefektywne

Strategie są nieefektywne, ponieważ: ¶4

  • instytucje kultury czy małe organizacje pozarządowe zazwyczaj nie posiadają odpowiednich zasobów organizacyjnych i finansowych do racjonalnego opracowywania strategii i ich skutecznego wdrażania;
  • myślenie strategiami pochodzi ze świata biznesu, to materia wielkich korporacji z dużym zapleczem ekspertów i ekspertek od zarządzania i ewaluacji;
  • zazwyczaj adresowane są do wewnątrz instytucji (tend to be internal), podczas gdy najważniejsze rzeczy, które wpływają na instytucje, dzieją się na zewnątrz, w głowach odbiorców;
  • są niesłychanie powolne: planowanie czegoś na kolejne 5 lat wymaga roku przygotowań, potem należy dodać jeszcze czas na wdrożenie – w tym czasie problemy, które strategia ma rozwiązywać, stają się nieaktualne lub okazuje się, że nie da się ich rozwiązać w zaproponowany sposób;
  • są zbyt statyczne, nie reagują na zmiany: zaplanowane na początku założenia trudno modyfikować w trakcie, a rzeczywistość wokół instytucji zmienia się nieustannie;
  • podczas projektowania strategii zazwyczaj preferuje się te działania, których wyniki mogą być łatwo zmierzone, a odrzuca te trudno mierzalne, nawet jeśli mają one podobny potencjał i wartość (clothesline paradox); w kontekście instytucji GLAM przejawia się to na przykład w koncentracji na wynikach ilościowych (jak choćby w liczbie odsłon zdigitalizowanych materiałów) z pomijaniem takich kryteriów oceny działań, jak liczba haseł w Wikipedii opracowanych dzięki zdigitalizowanym zbiorom czy ponowne wykorzystanie zbiorów w edukacji;
  • są zawsze pisane dla małej grupy osób decyzyjnych i zazwyczaj nie są komunikowane do ludzi, których dotyczą; biorąc pod uwagę tak wielkie uzależnienie polskich instytucji kultury od polityki, planowanie czegokolwiek w perspektywie kilku kadencji parlamentu jest bardzo ryzykowne;
  • są niekompletne: nie uwzględniają możliwości radykalnych zmian, na przykład kryzysu społecznego czy finansowego, zmian technologicznych – dobrym przykładem dla sektora kultury może być wycofanie się producentów przeglądarek ze wsparcia dla apletów javy i DjVu czy dynamiczny wzrost antynaukowych postaw w społeczeństwie;
  • są nieuczciwe i nierzetelne, bardzo rzadko opisują rzeczywistość bez upraszczania i koloryzowania, to raczej iluzje niż racjonalne opisy czasem trudnych sytuacji;
  • strategy fails to inspire – nie angażują pracowników instytucji, raczej generują kolejne zadania na liście rzeczy do zrobienia, co przy ograniczonych zasobach tym bardziej nie działa;
  • zazwyczaj nie działają: według Waltera Kiechela, który badał skuteczność firm konsultingowych najwyższego szczebla biznesowego, realna efektywność strategii to około 10 procent; tak słaby wynik dostępny jest w profesjonalnym środowisku biznesowym – a jaki może być w branży kultury, gdzie zazwyczaj nie ma odpowiednich kadr i funduszy, które można przeznaczyć na opracowywanie i wdrażanie strategii?

Michael Peter Edson oczywiście nie tylko krytykuje, ale też stara się zaproponować pozytywne rozwiązania. Inspiracją jest w tym dla niego branża startupowa i nowe metody pracy nad oprogramowaniem, a streszczeniem tytuł jego warszawskiego wystąpienia Think Big, Start Small, Move Fast. ¶5

Metody startupowe

Nie wiem, czy trzeba być wielkim fanem branży startupowej, nawet jeśli jest ona niekiedy w stanie przynieść wymierne zyski jej uczestnikom i państwu. Technocentryczność, niepewność zatrudnienia, spekulacje i bańki inwestycyjne to tło budowania mniej lub bardziej innowacyjnych produktów – niezbyt przystaje to do sektora instytucji kultury czy organizacji pozarządowych działających w tym sektorze. Z drugiej strony, instytucje kultury funkcjonują w rzeczywistości, która nie jest specjalnie różna od tej, w jakiej radzić muszą sobie startupy: niestałość finansowania, wymuszona projektowość, trudne do zdobycia uwaga i zaangażowanie odbiorców czy problemy z badaniem efektów działań to także doświadczenia przynajmniej tych instytucji, które nie posiadają historycznie ugruntowanej pozycji i roli w branży i muszą nieustannie eksperymentować. Warto zastanowić się, czy środowisko startupowe jest w stanie zaproponować sektorowi kultury jakieś użyteczne metody reakcji na te trudne okoliczności.
Michael Edson tak rozwija tytułowe hasło swojego wystąpienia: ¶6

  • Think Big: należy wychodzić poza schematy i przyzwyczajenia, warto zauważyć szeroki kontekst, zainteresować się nowymi tematami, odkryć nowe środowiska, rozpoznać nowe problemy;
  • Start Small: warto korzystać z gotowych narzędzi i zasobów, tworzyć małe i dynamiczne projekty o modułowej strukturze;
  • Move Fast: zamiast badać i analizować, po prostu testować i odrzucać w razie potrzeby, tak jak to się robi w tak zwanym programowaniu ekstremalnym; w tej metodzie zarządzania projektami programistycznymi zamiast mozolnie dopracowywać kolejne wersje produktów, radykalnie skraca się czas przeznaczany na opublikowanie pierwszej działającej wersji, tak aby jak najszybciej sprawdzić jej odbiór wśród użytkowników i na tej podstawie dalej rozwijać produkt.

Spróbujmy te dość ogólne i sloganowe propozycje przenieść na konkrety. Dobrym polskim przykładem sukcesu takiego startupowego projektowania w sektorze kultury jest akcja Odjazdowy Bibliotekarz, zainicjowana w 2010 roku przez Paulinę Milewską, bibliotekarkę z Łodzi: ¶7

W praktyce Odjazdowy Bibliotekarz to zorganizowany przejazd kolumny rowerów, która jedzie kilka czy kilkanaście kilometrów. Trasa zazwyczaj biegnie szlakiem bibliotecznym – to oznacza, że mijane są po drodze biblioteki, antykwariaty, księgarnie i różne inne instytucje i miejsca związane ze słowem pisanym. Najczęściej wydarzeniami towarzyszącymi są: bookcrossing, różnego typu konkursy z nagrodami, zabawy integracyjne, piknik, grill czy ognisko, wspólne czytanie. ¶8

Inicjatywa, mająca zachęcać do korzystania z bibliotek i budować przyjazny wizerunek tych instytucji, zaczęła się od współpracy z łódzką Masą Krytyczną, która za pierwszym razem zagwarantowała odpowiednią liczbę uczestników i wspomogła organizatorkę swoim doświadczeniem w zakresie planowania masowych przejazdów rowerowych przez miasto. Z roku na rok liczba uczestników i uczestniczek akcji się zwiększała, a inicjatywa zaczęła być kopiowana w innych miastach i krajach. ¶9

Paulina Milewska zorganizowała prawdziwy kulturalny startup, który bardzo dobrze wypełnia wszystkie trzy zalecenia proponowane przez Edsona. Akcja z pewnością nie jest schematyczna – zrywa radykalnie ze stereotypem biblioteki jako miejsca statycznego i zamkniętego i redukuje dystans między pracownicami i pracownikami tych instytucji a ich potencjalnymi użytkownikami. To także działanie z bardzo niską finansową i organizacyjną barierą wejścia, dzięki czemu mogło być kopiowane także w małych miejscowościach – według danych dotyczących akcji z 2012 roku, 70 procent przejazdów odbyło się w miejscowościach poniżej 20 tysięcy mieszkańców. Oprócz tego organizatorów wszystkich lokalnych odsłon Odjazdowego Bibliotekarza nie obowiązywał żaden sztywny schemat jego organizacji, poszczególne miejscowości realizowały własne warianty akcji. Powstał nawet specjalny darmowy poradnik pomagający w samodzielnej organizacji wydarzenia we własnym mieście, a ludzie – i później stowarzyszenie koordynujące akcję na poziomie ogólnopolskim – zadbali także o podstawową ewaluację projektu i metod jego zarządzania. ¶10

Startupowe myślenie ujawniło się w tej bibliotecznej akcji także w wyborze treści, które publikowano online na stronie koordynującej projekt oraz konsekwentnie budowanej identyfikacji wizualnej. Jak napisała mi Paulina Milewska: ¶11

Odjazdowy Bibliotekarz stał się rozpoznawalną marką, charakterystyczne logo to otwarta książka wpisana w koło rowerowe. Kolorem akcji od zawsze był pomarańczowy, widoczny na koszulkach, balonikach przywiązywanych w celu ozdobienia rowerów czy chorągiewkach często wykonywanych przez bibliotekarzy własnoręcznie. Znakiem rozpoznawalnym są bardzo kolorowe zdjęcia, pełne radosnych ludzi, a także Odjazdowa Mapa, wizualizująca zasięg kampanii. To bodaj pierwsza z tego typu akcji, która taką mapkę generowała do celów promocyjnych, informacyjnych, ale też jako swoisty „Call to action”. Obecnie obserwujemy podobne narzędzia w wielu cyklicznych akcjach, takich jak organizowane przez biblioteki Tygodnie z Internetem czy Noce Bibliotek. Na stronie internetowej akcji zawsze były też publikowane materiały graficzne do pobrania i wykorzystania przez lokalnych organizatorów, porady, jak zorganizować akcję, taki pakiet know-how dla osób rozpoczynających współpracę. ¶12

Wygląda na to, że projektowanie startupowe może być dobrą alternatywą dla strategii. W wystąpieniu Edsona zabrakło jednak odpowiedzi na pytanie, czy w ramach obecnego modelu finansowania instytucji kultury takie startupowe działania mogą być realizowane. Uruchamiać startup to przecież podejmować ryzyko bardzo prawdopodobnej porażki. Czy programy grantowe dopuszczają porażkę finansowanych przez nie działań? Czy instytucje finansujące są gotowe na wspieranie projektów eksperymentalnych i rozliczanie ich według nowych (innych niż sukces) kryteriów oceny? ¶13

Niektóre instytucje kultury nie czekają na zmiany w filozofii finansowania sektora, tylko same starają się otworzyć na startupy. Robią to niekiedy z dość konkretnymi oczekiwaniami co do tego, że w efekcie nie tylko wzmocnią swój wizerunek i przyciągną w krąg oddziaływania nowe grupy użytkowników, ale też po prostu na tym zarobią, na przykład dzięki udziałom w biznesach wyrosłych wokół projektów startupowych. W 2014 roku nowojorskie New Museum, gromadzące i wystawiające sztukę współczesną, założyło NEW INC – inkubator projektów startupowych z dziedzin sztuki, dizajnu i technologii oraz przestrzeń coworkingową. Model biznesowy polega tu nie tylko na pozyskiwaniu udziałów w zakładanych w inkubatorze spółkach, ale też oferowanym na komercyjnych zasadach mentoringu – obecność w społeczności inkubatora kosztuje 600 dolarów miesięcznie, przy czym muzeum oferuje ograniczoną liczbę stypendiów. Polskim instytucjom, które chciałyby stworzyć podobny inkubator, warto przytoczyć koszty uruchomienia NEW INC: budynek i jego adaptacja oraz zatrudnienie wysoko wycenianych na rynku ekspertów wymagało budżetu założycielskiego w wysokości 2 milionów dolarów. ¶14

Na nieco innych zasadach działa inkubator Mahuki, uruchomiony w 2016 roku przez nowozelandzkie muzeum narodowe Te Papa Tongarewa. Uruchamianie i rozwijanie startupów jest tam podporządkowane misji muzeum. Poszukiwane są między innymi nowe rozwiązania w projektowaniu ekspozycji, badaniu użytkowników i wspieraniu wykorzystywania przez nich oferty muzeum. Mahuki szuka również projektów edukacyjnych, także tych ułatwiających zdobywanie kompetencji medialnych oraz rozwiązań pozwalających na korzystanie z muzeum osobom niepełnosprawnym. Każdy uczestnik inkubatora może ubiegać się o dofinansowanie ze środków pozostających w dyspozycji muzeum, wynoszące 20 tysięcy dolarów nowozelandzkich (około 53 tysięcy zł) oraz uzyskuje wsparcie merytoryczne i infrastrukturę niezbędną do pracy nad projektem. ¶15